■ 김용기교장 멘토와 멘제이야기
카네기 재단에서 성공한 사람10,000명을 대상으로 설문을 조사하고 그 결과를 발표 했는데 그중 85%인 85,000명이 자기의 성공요인으로 인간관계를 들었고 나머지 15%인 15,000명은 지식, 경력, 투지등 이라는 내용이다.
저자도 가끔 인간관계가 사회생활에서 얼마나 중요한가를 나타내고자 할때는 이설문 자료를 활용하곤 한다. 어떤 사람들은 정략적으로 인맥을 구성하여 자기의 출세가도에 이용하려다가 봉변을 당하는 사람들도 요근래 자주 보게 되는데 그러면 멘토링에서는 사람과의 관계를 어떻게 다룰 것인가?가 바로 멘토와 멘제의 이야기 이다.
우 리는 삶의 과정에서 과거나 현재간에 아름다운 관계를 맺고 존경할 수 있는 몇사람은 쉽게 손꼽을 수 있다. 사회저명인사, 학교은사, 직장에서 상사, 교회목사님, 아니면 부모님등에서 말이다. 좀더 구체적으로 나 개인에 대한 특별한 관심을 가지고 나의 인생의 방향이나 삶의 변화에 영향을 끼친 사람이면 우선 나의 멘토 대상의 범주에 올려놓을 수 있지 않을까? 생각해 본다.
저자가 먼저 그러한 범주에서 10여년간 나의 멘토로 나를 이끌어준 가나안농군학교 설립자 고(故=88년작고) 김용기 교장님과의 관계를 멘토와 멘제이야기식으로 전개 하려한다.
80 년대 저자는 기업체의 임원으로 있을때 김교장님을 알게 되었다. 계절이 바뀔 때마다 그러니까 년 4회이상을 원주 농군학교를 찾아가는 것으로 교장님과 멘토링 관계는 지속 되어 졌다. 갈 때 마다 저자의 손에는 김교장님이 좋아하시는 당시 저자 회사 제품인 참기름과 조청을 3개월 정도 드실량을 들고 찾아 뵈었는데 그때마다 반색하시던 그 모습을 지금도 잊을수가 없다. 한번 찾아 갈때마다 거의 2시간 정도를 저자는 스스로 무릎을 꿇고 김교장님으로부터 1:1로 교훈의 말씀을 받곤 했었다. 벌써 10여년이 지났지만 그때 그말씀들은 오늘날에도 나의 생활의 신조가 되었다. 그러면 몇가지 내용을 아래에 기록하고 저자가 실천하고 있는 모습을 독자와 함께 나누어 보고저 한다.
“물자(물 비누 치약등)를 아껴라, 음식을 귀하게 여기고 한끼먹고 한나절 일하라, 음식물을 버리지마라, 시간을 아껴써라, 기업이 커지면 재물과 계급이 욕심나서 분쟁이 생긴다. 쓸만한 사람을 키워서 써라.”
위 와 같은 나의 멘토 김교장님의 말씀에 저자는 “오늘도 농군학교 기상시간에 맞춰매일 아침5:00시에 기상하여 운동하고 기도하고 성경보면서 새벽을 가꾼다. 얼굴에는 가급적 화장품을 바르지 않은지 오래 되었고, 음식은 1인분 식사를 원칙으로 실천하니 체중중량이 일정해서 좋다. 어려은 문제는 재물과 계급에 대한 욕심이다. 그러나 저자의 오늘날 생활이 연구실과 컴퓨터를 벗삼아 세월을 보내다보니 어느세월에 재물과 계급에서 문제될까? 그러나 그러한 욕심은 벌써 뒤로 했고 지금은 보다나은 가치는 독자들과 책을 사이에 두고 만난다는 것이 더욱 큰 행운으로 만족 할뿐이다.
이 제 책으로 돌아와 멘토와 멘제의 관계를 간단하게 짚어 보도록하자. 먼저 상호간 인격적인 존경과 신뢰하는 분위기가 우선 되어야한다. 다음은 서로간에 신바람이나서 멘토링 활동에 열정을 바쳐야 한다. 그러한 생활이 계속되면 결과는 자연 스럽게 많은 성과(Out Put)를 거둘수 있다는 것이 2장의 멘토 멘제알기의 요약이다.
1 멘토(Mentor)에 대하여
멘토(Mentor)란 무엇인가?
--마이클 제이(Michle Zey)
멘토는 주인, 인도자, 본보기, 아버지와 같은 사람, 선생님, 가정교사, 조언자, 상담자, 코치 랍비등 그때 그때의 역할에 따라 사용되어 왔으며 이는 멘토와 다른 유사 단어와 혼동하여 사용하고 있는지 알지 못한 상태에서 말이다.
--신유근 교수
멘 토의 역할은 선생님이나 코치로서의 역할, 보조자로서의 역할, 후원자로서의 역할, 지능 개발자로서 역할, 안내자로서의 역할등 인재 개발 및 유성을 위한 학습의 촉진자로서 역할이다. 즉 멘토는 경력설계를 지원해 주고 사회적 심리적 지원을 해주거나 도전적인 업무를 제공하고 경력관련 조언을 해주는등의 행동을 하여야한다.
--로버트 클린턴
멘 토링 관계에서의 가르침은 멘토, 즉 상당한 지식이나 경험을 가진 사람이… 자신이 가진 것(지혜, 정보, 지식, 신념, 통찰력, 관계, 지위 등의 근원들)을 멘제에게 적절한 때에 적절한 방법으로 전달하여 멘제의 발전이나 성장을 돕는 것이다.
--린다 필립 존스
현 대적인 용어로 하면 멘토는 당신이 당신의 삶의 중요한 목표들을 달성할 수 있도록 개인적으로 당신을 도와주는 영향력과 경험을 갖춘 사람들이다. 이들은 (그들이 아는 사람이나 아는 것을 통해) 당신의 복지를 증진시킬 힘을 가지고 있다.
--밥빌
멘 토링 관계를 정의하는 것은 다소 어렵지만 이것을 묘사하는 것은 아주 쉽다. 이것은 평생동안 당신을 보살펴주며 당신이 잘하는 것을 보고 싶어하는 아저씨를 가지는 것과 같다. 그는 당신의 경쟁자가 아니다. 그는 당신과 경쟁하거나 당신을 좌절시키려고 있는 것이 아니라 당신을 지원하려고 있다. 그는 당신의 비평자이기보다는 당신의 응원자이다.
--다니엘 레빈슨
멘 토링 관계는 한 인간이 초기 성년기에 가질 수 있는 가장 복잡하면서도 개인적인 발전에 중요한 관계 중 하나이다. 멘토는 일상적으로 제자보다 나이가 여러 살 더 많고 세상에서 경험이 더 많으며 더 높은 지위에 있다. 여기에서 우리가 마음 속에 두고 있는 관계의 성격을 표현할 수 있는 적절한 말은 없다. ‘상담자’나 ‘도사’(導師, guru)와 같은 말들은 더 미묘한 의미들을 암시하지만 정작 스승이란 말이 가지는 함축적인 의미들은 놓쳐버린다. 멘토라는 말은 일반적으로 훨씬 더 좁은 의미로 사용되어 교사, 조언자, 후원자 등을 뜻한다. 우리가 이 단어를 사용할 때, 이 단어는 이 모든 것들과 그 이상의 것들을 의미한다.
멘토링 관계는 형식적인 역할에서가 아니라 이 관계의 성격과 이 관계가 제공하는 기능(역할) 이라는 견지에서 정의된다…
멘토링 관계가 무엇을 얼만큼 제공하는지를 알아보기 위해서는 관계를 긴밀하게 살펴보아야 한다.
2 멘토의 역할은?
멘 토의 역할은 멘토의 정의부터 따져 보는 것이 순서일 것이다. 아직 까지는 멘토링과 마찬가지로 멘토에 대한 정확한 정의나 한마디로 표현할 만한 단어를 역시 발견하지 못한 것 같다. 멘토링 만큼이나 복잡한 의미를 내포하고 있으며, 멘토링의 핵심이 바로 멘토임을 시사하는 대목이기도 하다. 멘토에 대한 유래에 대해서는 이미 언급되었으니 생략하기로 한다. 다만 신화 속에서 등장하는 멘토(Mentor)가 멘토의 기원이 되기는 하였으나, 멘토의 역할에 대해서 17세기 페네롱(Fenelon)이 쓴 ‘텔레마쿠스의 모험’에서는 텔레마쿠스의 상담자로 기록하고 있다(Name into Word, 1950). Oxford English Dictionary(1933)에는 ‘멘토는 기억하는 것, 생각하는 것, 상담하는 것의 의미를 지닌 멘(men)의 어원에서 왔다’고 기록하고 있다. 이와같은 멘토는 “주인, 인도자, 본보기, 아버지 같은 사람, 선생님, 트래이너, 가정교사, 조언자, 지도자, 상담자, 코치, 랍비등 그때 그때의 역할에 따라 혼동하여 사용되어 왔으며, 이는 멘토와 다른 유사 단어와 혼동하여 사용하고 있는 지 자체도 알지 못한 상태에서 말이다.”라고 마이클 제이(Michael G. Zey) 박사는 말하고 있다.
하 워드 헨드릭스 교수는 멘토가 수행하는 형태에 의해서가 아니라, 다른 사람과 가지는 관계의 성격과 관계가 가지는 기능에 의해서 멘토를 정의하여야 한다면서, “멘토는 당신의 성장을 돕고, 당신을 계속적으로 성장시키며, 당신이 삶의 목표를 실현하도록 돕는 일에 헌신된 사람이다”라고 정의하고 있다.
그러면서 멘토의 역할을 다음과 같이 설명하고 있다.
① 그는 정보의 근원이다 - 그는 멘제가 알지 못하는 것들, 특히 삶에 대한 것을 알고 있다.
② 그는 지혜를 제공한다 - 성경에서 지혜는 ‘삶의 기술’이다. 어떤 사람이 말듯이 지혜는 다음에 무엇을 해야할지 아는 것이다. 멘토를 합당하고 효과있는 방법으로 진리 를 삶에 적용한다.
③ 그는 구체적인 기술과 결실있는 행동을 증진한다-멘제 관계는 실제적인 결실을 맺는 경우가 많다. 멘제는 이전에 할 수 없었던 일들을 하는 방법을 알게 된다.
④ 그는 멘제의 행동을 계속적으로 평가한다 - 멘토는 단순히 거울이 아니며 그 이상 이다. 그는 비평자이다. 그는 상당한 식견을 가지고 있다. 그는 단지 보는 것이 아니라 평가한다.
⑤ 그는 코치역할을 한다-우리 문화에서 코치는 우리가 지금까지 살펴본 멘토라는 말에 가까운 동의어일 것이다. 코치가 하는 일은 선수가 시합에서 이기도록 선수를 준비시키는 것이다. 멘토가 하는 일은 멘제가 삶에서 승리 하도록 멘제를 준비시키는 것이다.
⑥ 그는 반향판(反響板)이다 - 만일.....이라면?ꡓ이라는 질문을 하는데는 아무런 비용도 들지 않는다. 그러나 어떤 사람이 이러한 질문을 던지지 않고 일을 시작한다 면 그 모든 것을 다 잃게 될지도 모른다. 멘토는 멘제가 생각과 직관을 실행에 옮기기 전 그것을 테스트해 볼 수 있는 기회를 제공한다.
⑦ 그는 언제나 찾아갈 수 있는 사람이다 - 개인적인 문제가 생기거나 위기에 처했을 때 우리에게 믿고 의지할 사람이 필요하다. 멘토는 바로 이러한 사람이다.
⑧ 그는 계획수립을 도와준다 - 영적 성장을 위한 프로그램을 작성하거나, 직업 선택을 위한 계획을 세우거나, 교육에 대한 결정을 내려야 하거나, 결혼을 고 려할 때 멘토는 당신에게 실제적인 조언을 준다.
⑨ 그는 호기심을 자극한다 - 멘토는 문을 닫기보다는 여는 경향이 있다. 그는 우리에게 탐험되지 않은 가능성과 기회를 보여 준다. 그는 “～본 적 있니?” 라고 묻기를 좋아하는 것 같다.
이상은 전부가 아니라 얼마든지 덧붙일 수 있음을 잊지 말도록 그는 충고한다. 그러니 멘토를 어느 누가 이런 사람이라고 한마디로 말할 수 있겠는가?
그 렇기 때문에 멘토링은 멘제가 아닌 멘토가 중심인물이 되어버리는 것같은 착각(실제는 멘제를 이끌어 주어야 하기 때문에 멘제가 중심이 되어야 함에도)이 들 정도이다. 많은 사람은 멘토를 원한다. 하지만 멘토가 없다. 정확히 말하면 멘토로서의 자격을 가지고있다 할지라도 멘토가 되지않고 있는 것이다.
그 러기에 여기서 꼭 지적해 두고 싶은 것은, 멘토링을 프로그램으로 적용하기 위해서, 그리고 그 프로그램이 성공을 거두기 위해서 멘토링 프로그램 적용목표를 세우는 것이 가장 중요하며, 그 목표을 달성하는 데는 멘토의 육성이 무엇보다 우선되어져야 할 과제이다. 멘토들을 육성하기 위한 다양한 프로그램을 기업, 교회, 학교등 조직의 정책에 따라 설계하여 멘토 풀 센타 (Mentor Pool Center)를 운영하는 것이 바람직하다.
☼ 멘토(Mentor)의 역할 mko-Corner Service
1 Teacher(교사) --- 가르치는 교사 역할 (IQ)
2 Counselor(상담자) --- 들어주는 상담자 역할(EQ)
3 Coach(코치) --- 같이 뛰어주는 코치역할
4 Sponsor(스폰서) --- 추천하고 신분보증하는 역할
3 멘토의 의미와 자격은?
이 제 좀더 멘토에 대한 구체적인 정의를 내릴 필요가 있겠다. 여기서 약간 난감한 것은 멘토링을 연구했던 대부분의 학자들은 멘토에 대한 정의를 내리는 데 어려움과 혼동을 겪고 있다는 것이다. 이 말은 멘토라는 말은 어떤 한 단어 혹은 한 문장으로 쉽게 정의내릴 수가 없다는 것이다. 멘토라는 단어 안에는 여러 종류의 의미가 내포되어 있는데, 예를 들면 교사, 인생의 안내자, 본을 보이는 사람, 후원자, 의욕을 고취시키는 사람, 비밀까지도 털어놓을 수 있는 사람, 스승 등이 있다. 어떤 사람이 멘토로 불리기 위해서는 이들 중 적어도 서너 가지의 자격을 갖춘 사람이어야 한다. 한 문장으로 정의를 내리자면 멘토는 “상대보다 경험이나 연륜이 많은 사람으로서 상대방의 잠재력을 볼 줄 알며, 그가 자신의 분야에서 꿈과 비전을 이루도록 도움을 주며 때로는 도전도 줄 수 있는 사람” 이다.
그러면 누가 멘토가 될 수 있는가? 멘토의 자격은 무엇인가에 대해 알아보기로 하자. 멘토는 누구나 될 수 있지만 아무나 될 수는 없겠다. 거기에는 몇 가지 자질이 요구된다
첫 째, 멘토는 멘제를 하나의 진정한 인격으로 대하는 사람이다. 상대방을 자신의 목적을 위해 이용하려는 사람, 즉 정치적인 의도가 다분한 사람은 멘토의 자격이 없다. 20세기의 위대한 사상가 마틴 부버는 이것을 지적하여, 상대방을 수단으로 보는 것은 ‘나와 그것(I-It)’의 관계라고 말한다. 그러나 멘토는 상대방을 자신과 동등하게 존중받아야 할 인격체로 이해하며, 가면을 벗고, 상대방을 조정하려는 자세를 버린다. 이러한 때 진정한 관계가 성립되고, 부버가 강조하는 ‘나와 너(I-Thou)’의 관계로 발전된다.
둘 째, 멘토는 평소의 삶이 긍정적 자세인 사람이며, 마음이 열린 사람이다. 멘토는 마치 부모나 가족과 같아서 자신의 멘제에게 일관된 관심을 줄 수 있어야 하는데, 삶을 보는 시각이 부정적이거나 마음이 닫힌 사람은 멘토로서는 자격이 결여된다.
셋 째, 멘토는 멘제가 지닌 적성과 재능을 볼 수 있는 사람이다. 멘토는 보통 멘제보다 세상경험이 많은 사람이다. 그 분야에서 이미 시행착오를 겪은 사람이다. 그리고 상대방의 장점을 극대화시키며, 상대방의 단점을 극소화시킬 수 있는 안목이 있다.
넷째, 멘토는 의사소통에 능한 사람이다. 같은 말을 해도 상대방에게 부정적인 표현 등을 통해 부담을 주는 것이 아니라, 힘과 용기를 줄 사람이다. 그리고 중요한 것은 상대방의 견해를 소화하는 열린 귀가 있는 사람이다.
☼ 멘토(Mentor)가 갖춰야할 특성 mko-Corner Service
1 Aged(나이) --- 이왕이면 나이가 든 사람
2 Carried(경력) --- 이왕이면 경력이 많은 사람
3 Knowhowed(노하우) --- 이왕이면 노하우를 가지고 있는 사람
4 Leadershiped (리더십) --- 이왕이면 리더십을 갖춘 사람
5 Personaled(인격) --- 이왕이면 인격을 갖춘 사람
4 뛰어난 멘토가 되려면?
훌륭한 멘토가 되기 위해서는 다음과 같은 점을 절대 소홀히 하지 말 것을 주장한 밥 빌의 내용에 대해 알아보면,
1). 사랑하라
당신의 멘제를 사랑하라. 사랑이라는 요소 한 가지만으로도 멘토링에서 두려움을 상당 부분 해소할 수 있다. 왜냐하면 “온전한 사랑이 두려움을 내어쫓기” 때문이다2.) 격려하라
좋 은 멘토는 격려하는 사람, 확신하는 사람, 인정해 주는 사람, 즐겁게 해주는 사람이 되어야 한다. “너는 해 낼 수 있어!” 멘제에게 이런 말을 끊임없이 해 주어라. 그리고 “너는 정말 영리하구나.”, “정말 잘했다.”, “너는 언젠가는 그 분야에서 성공할거다.” 이런 식의 확신은 불친절하고 해로운 말을 오랫동안 들어왔던 어린시절의 상처를 안고 있는 멘제를 치료하는 데 커다란 도움이 된다. 클라우드 로볼드(Claude Robold)는 “멘토링은 상처받은 감정을 치료하도록 도와준다”고 했다. 알렌 비버(Dr. Allan Beeber)박사는 자신이 몇몇 지도자들의 정치적인 행동으로 인하여 상처를 받았던 순간을 절대 잊을 수 없었다. 그러나 그의 멘토는 그 사실에 대해 공감하며 내 감정을 있는 그대로 받아주고, 잘못된 행동을 은폐하려 하지 않았다. 3.) 솔직하라
멘제에게 솔직히 털어 놓으라. 당신의 성공뿐만 아니라 실패도 말하라. “나 역시 완벽하지 않다.”라고 인정하라. 이는 멘제에게 더욱 현실적인 안목을 심어줄 수 있다.
4.) 당신의 동기를 점검하라
당신의 할 일 중의 하나는 멘토를 성장시키는 것이다. 당신의 개인적인 목적을 위해 멘토를 이용하지 말라. 당신은 멘토로서 멘제가 나아지도록 도와야 한다. 당신이 훌륭하게 보이려고 멘제를 이용하지 말라.
5.) 긴장을 풀라
젊 은이들은 멘토를 원한다. 그들은 당신이 그들을 멘제로 삼아 주는 것만으로도 고맙게 여기고 가슴 벅차 한다. 편안한 마음으로 멘토링 관계에 임하라. 그들을 사랑하라. 그들에게 관심을 가지라. “너의 우선순위는 무엇이냐?” “어떻게 도와줄까?” 긴장을 풀고 편안한 마음으로 질문하라
5 멘토가 됨으로서 얻는 유익(有益)
이 제 멘토가 됨으로서 얻는 유익이 어떤 건지 살펴보기로 하자. 이러한 유익 중 대부분은 무형의 것이다. 그렇다고 해서 이것들의 가치가 떨어지는 것은 전혀 아니다. 스승이 됨으로서 다음과 같은 여섯 가지 유익을 얻을 수 있다. (1) 다른 사람과의 긴밀한 관계, (2) 자신이 새로워짐, (3) 자기 성취감, (4) 강화된 자부심, (5) 당신의 삶을 통한 타인에게 영향을 끼침, (6) 길이 남길 자신의 유산을 남기기 이다.
1. 다른 사람과의 긴밀하고 인격적인 관계
다른 사람들과의 긴밀하고 인격적인 관계를 맺을 수 있다. 통제가 아니고 발전을 위한 관계일 때는 어떠한 관계의 멘토링에서도 우정과 친밀감을 느낄 수 있다.
2. 자신이 새로워짐
멘토링 관계는 멘제의 성장을 돕는 과정에서 멘토 자신도 성장함으로써 자신이 새로워질 수 있다.
3. 자기성취감
사람들을 발전(성장)시키는 멘토링은 가장 큰 자기성취감을 맛볼 수 있다.
4. 강화된 자부심
자신을 믿고 따르며 도움을 요청하는 멘제가 있다는 사실로 멘토는 두려움도 느끼지만 그 보다는 더욱 신이 나서 적극적이며 강한 자부심을 느낄 수 있다.
5. 당신의 삶을 변화시켰다는 확신!
멘토십(Mentorship)을 통하여 자신의 삶이 변화된 것을 느끼며 자신의 삶에 대한 확신을 가지게 된다.
6. 길이 남을 자기유산 남기기
멘제를 자신보다 더 훌륭한 사람으로 만들어 가면서 그가 가진 지혜를 다음 세대에게 영구히 유산으로 남길 수 있다.
6 멘토활동 수칙 20
멘토링 효과적인 활동을 위해 다음과 같이 멘토 20대 수칙을 기억해야 한다
1. 한 번에 한 사람의 파트너와만 만나라.
- 대량의 생산은 사람의 개발에 적용되지 않는다.
2. 개인적인 내용은 비밀을 유지하라.
- 이것에 실패한 멘토는 사람과 신용을 모두 잃는다.
3. 겸손한 마음으로 나는 돕는 역할을 할 뿐임을 알라
- 자기를 주입하려 하지 말고 도우라. 그래야 상처가 없다.
4. 멘토 자신이 계속 훈련을 받으며 자라가라.
- 멘제는 우리의 자라는 모습을 통해 더 격려를 받는다.
5. 말보다는 삶으로 본을 보이라.
- 멘제는 말보다 멘토의 삶을 통해 변화한다.
6. 상대방에 대한 진지한 사랑과 관심을 가지라.
- 멘토링의 기술보다는 사랑이 더 중요하다.
7. 먼저 들어주고 자세히 관찰하라.
- 잘 들을 때 멘제의 필요를 빨리 발견할 수 있다.
8. 시간과 약속을 잘 지키라.
- 약속을 지킬 때 서로의 신뢰가 쌓인다.
9. 언어 사용에 주의하고 예의를 지키라.
- 언어 사용은 멘토의 인격을 나타내 줄 때가 많다.
10. 물질과 시간을 투자하고 멘토링활동에 최우선 순위를 두라.
- 투자하는 만큼 열매를 맺는다.
11. 멘토의 모든 활동은 모니터의 지도와 감독을 받으라.
- 멘토 자신의 멘토가 모니터임을 기억하라.
12. 함께 목표를 설정하라.
- 목표가 없으면 두 사람의 만남이 방향을 잃기 쉽다.
13. 어떤 내용을 가지고 교제할지에 대해 정하라.
- 미리 알 때 기대감이 생기고 준비가 된다.
14. 정규적인 만남을 가지라.
-정규적인 만남이 두 사람의 목표를 이룸에 크게 작용한다.
15. 기간을 정하고 시작하라.
- 일정한 기간이 정해질 때 지루함이 방지되며 계획 설정에 도움이 된다.
16. 문제 해결에 있어 말씀의 권위를 인정하고 말씀을 사용하라.
- 성인의 말씀에 기초할 때 온전한 성장을 이룰 수 있다.
17. 외적인 요소로만 사람을 판단하지 말라.
- 멘토링활동의 실패 원인이다.
18. 적극적인 자세를 가지라.
- 소극적인 멘토는 멘제의 열심을 끌어내지 못한다.
19. 2,3개월에 한번씩 두 사람의 관계를 평가하라.
- 정기적인 평가는 방향 설정을 재정립해 준다.
20. 멘토링활동은 가능하면 동성끼리 하라.
- 서로에게 이성을 느끼는 사이라면 피하는 것이 좋다.
7 기업체 멘토 대상과 역할
1. 기업체 멘토는 누가 되는가 ?
1) 대상
1. 경영자, 경영간부, 관리자급, 고참사원
2. 전문사원, 특기사원, 노하우소유사원, 특허 및 지적 소유권 소지자
3, 학위소지자, 특별 자격증 소지자
4. 계열사 및 협력업체 임직원
5. 특별한 노하우소지 퇴직사원
6. 국내외 컨설턴트
7. 국내외 첨단 기술자
8. 담당학과 전문교수
2) 자격
1. 나이가 높고 삶의 경험이 풍부하며 도전의식이 있는 자
2. 경력이 많고 포용력이 넓고 헌신, 봉사정신 소유자
3. 업무에 대한 전문지식, 기술 Knowhow를 가진다
4. 가능한 상급자로서 Leadership을 갖춘 자
5. 기업 내외부 사정에 밝고 모범, 우수사원으로 인정받는 자
3) 금기사항
1. 동성관계가 원칙이며 이성관계는 금한다
2. 금전관계와 출세지향의 권력 이용은 금한다
3. OJT 부문외(外)에는 가능한 직속상급자는 제외한다
2. 기업체 멘토는 어떤 역할을 하는가?
1. 최선을 다하여 멘제의 전문성과 개인발전과 경력(career) 개발을 돕는다
2. 조직에 대한 철학, 목적, 목표, 전략, 구조, 회사의 흐름 등을 이해시킨다
3. 산업계의 변화, 발전, 경향 등을 전하고 도전과 기회를 제공한다
4. 시의 적절하게 멘제가 처한 상황에서 조언을 해주어야 한다
5. 멘제가 도전이나 벽을 만났을 때 충고보다는 격려와 위로로 북돋아준다
6. 멘제와 공식, 비공식적인 시간관계를 유지한다
7. 부서 상급자(책임자)와 사이에서 다리역할을 한다.
2 멘제에 대하여
1 훌륭한 멘제의 조건
멘 제의 일반적 경향은, 자기가 아무리 명석하고, 열성적이며, 밝은 미래와 감사할 줄 아는 태도를 지니고 있을 지라도 멘토를 맨 처음 찾아가는데 대한 두려움이 있다는 것이다. “왜 이분이 나를 보살펴 주고 도와주려는 것일까, 이분은 나를 거부하지 않을까, 나의 참모습을 알면 형편없는 실수투성이로 보지 않을까, 혹 나를 지배하려는 것은 아닌가...” 등에 대하여 많은 의심과 두려움을 갖게 된다. 따라서 멘토가 어떤 사람인지를 점검해보면 이러한 현상이 없어지게 되는데, 밥 빌(Bobb Biehl)의 멘제를 향한 메시지들을 정리하여 보면 다음과 같다.
① 당신에게 솔직한 사람
② 본받을 만한 귀감이 되는 사람
③ 깊은 유대관계가 있는 사람
④ 공개적이고 솔직한 사람
⑤ 교사인 사람
⑥ 당신의 잠재력을 믿는 사람
⑦ 당신의 꿈을 파악하고 그 꿈을 현실로 바꾸는 계획을 세울 수 있는 사람
⑧ 당신이 보기에 성공한 사람
⑨ 당신을 가르치는 것은 물론이고 당신에게 배울 자세가 되어 있는 사람
⑩ 자신의 일이 아닌 당신의 일정을 우선적으로 여기는 사람을 꼽고 있다.
계속해서 다음은 ‘멘토가 바라는 멘제’인데, 이를 반대로 해석하면 훌륭한 멘제의 조건으로 이해할 수 있을 것이다. 즉,
① 믿을 만한 사람
관계는 신뢰가 전제가 되어야 한다. 이러한 신뢰는 상대의 믿음으로부터 오기 때문에 믿을 만한 사람이 되어야 한다.
② 쉽게 좋아할 수 있고, 자연스럽게 시간을 함께 나눌 수 있는 사람
이해를 쉽게 하기 위해 한 마디로 이성간의 사랑을 말할 수 있다. 우리가 흔히 ‘서로가 사랑하라’라는 표현을 할 때 이성간의 사랑을 예로 설명하면 쉽게 이해하듯이. “나는 이 사람과 또는 그 분과 함께 있고 싶어 죽겠다”이다.
③ 계속 도와주고 싶은 사람
늘 ‘감사합니다’, ‘고맙습니다’하며 감사할 줄 아는 사람이다.
④ 가족같은 사람
사랑과 관심을 부어줄 만큼 친분관계를 가지며, 허물이 없어야 한다. 가족같은 사람의 핵심은 이기심이 없이 서로 나누는 정일 것이다.
⑤ 배울 자세가 되어 있는 사람
배우기 위해 노력해야 하며, 모르면 계속 질문하고 스스로 해결하려는 자세를 견지해야 한다. 모든 것을 멘토에게 의탁하면 안된다. 멘토는 해결사가 아니라 지원자임을 알아야 한다.
⑥ 멘토를 존경하고 사모하는 사람
멘토가 느끼기에 멘제가 자신을 존경하고 있다는 느낌을 받게 하라
⑦ 자기 동기화가 되어 있는 사람
솔선하여 멘토를 따르는 사람이 되어야 한다. 스스로 찾아가고, 성장하기를 원 하며 부단히 자기계발을 해야 한다.
⑧ 도움이 필요한 사람
스스로의 길을 개척할 수 있으며, 성공할 수 있다고 믿는 사람은 멘토링 관계를 맺을 수 없다. 자신의 부족함을 깨닫고 도움을 받아들일 준비를 항상 갖추고 있어야 한다.
끝으로 밥 빌은 멘제로서 멘토와 관계를 맺고 멘토링 활동을 수행해 나갈 때 다음 사항을 고려할 것을 제안하고 있다.
① 존경하라
이는 멘토에게 아첨할 것을 주장하는 것이 아니라, 멘토를 통하여 얻었던 사실들에 대한 기쁜 마음을 감정 그대로 멘토에게 전하라. 그러면 멘토는 당신의 멘토로서 자신감과 보람을 느끼게 되며 당신에게 더 많은 것을 나누기 원하게 된다.
② 감사하라
감사하는 마음만큼 서로의 관계를 견고하게 하는 힘은 없을 것이다. “고맙습니다. 저에게 많은 도움이 되었습니다. 큰 영향을 끼쳤어요. 당신과의 관계는 저의 모든 삶을 바꿔 놓을 거예요.” 멘토는 돈이나 영광을 위해 당신을 돕고 있지 않음을 명심하라. 단지 당신의 성공을 지원하고 성공을 보기 위해서인 것이다.
③ 고려하라
당신의 멘토에 대한 입장을 고려하라. 우리 속담에 역지사지(입장을 바꾸어 생각해 보라)라는 말이 있다.
“제가 그곳으로 가겠습니다”, “편한 시간에 제가 맞추겠습니다.”
④ 사랑하라
이 말 만큼 감동적이고 모든 것을 대변하는 아름다운 말은 없다. 당신의 멘토는 당신을 정말 사랑으로 보살피고 돕는다. 일방적인 사랑(짝사랑)은 결국 파국에 이르게 되고 마침내 증오로 변하게 된다는 사실을 명심하라
2 멘제가 준수할 사항은?
멘제에게 개인적으로 조언해 줄 수 있는 멘토를 찾아냈을 때, 아래에 언급한 지침들을 사용하면 그 사람과 긍정적인 의미에서 멘토링 관계(mentoring relationship)를 맺는 데 도움이 될 것이다.
1. 멘토에게 적절한 질문을 하라.
멘토와 만나기 전에 무슨 질문을 할 것인지 생각해 두라. 그리고 그것들을 자신의 성장을 위한 전략으로 사용하라.
2. 멘토에게 당신이 기대하는 수준을 분명히 하라
일반적으로 멘토링의 목표는 완전해지는 데 있기보다는 발전하는 데 있다. 아마도 극소수의 사람들만이 아주 특별한 수준으로 올라갈 수 있겠지만 누구나 수준이 향상되기는 할 것이다.
3. 낮아져서 배우는 자의 위치를 받아들여라
배 우는 데서 너무 자존심을 세우지 마라. 멘토에게 자신의 재능이 뛰어나고 아는 것도 많다고 잘난 체하여 그의 환심을 사려는 행위는 도리어 관계만 불편하게 할 뿐이다. 그리고 더 나아가 멘토에게서 배워야 할 점들을 배우지 못하는 걸림돌이 될 수도 있다는 사실을 기억하라.
4. 멘토를 존경하되 우상화하지 마라
멘 토를 존경한다는 것은 그가 가르치는 것을 받아들인다는 의미이다. 하지만 멘토를 우상으로 받들다 보면 그의 지식과 경험이 가져다주는 강점들을 객관적 입장에서 우리 것으로 받아들이지 못하게 한다. 멘토를 존경하되 객관적이고 분석적으로 볼 수 있는 능력이 필요하다.
5. 배운 것은 즉시 실천하라
가장 이상적인 멘토링 관계는 무엇인가 새로운 것을 배운다는 데 그 초점이 모아진다. 배우라, 실천하라, 그리고 내 것으로 만들라.
6. 멘토에게 행동을 주의하라
어떤 주제를 함께 배울 것인지를 정하고, 만나는 시간이 가장 유익한 시간이 될 수 있도록 미리 준비하라. 정기적으로 만나고, 충분한 시간을 함께 보낼 수 있도록 시간을 잡으라.
7. 성장하는 것을 보여 줌으로써 멘토에게 보답하라
당 신이 말로는 감사하다고 하면서 전혀 나아지는게 없다면, 멘토는 당신을 보면서 실패했다고 느낄 것이다. 성장하고 있음을 보여 주는 것이 멘토에 대한 가장 좋은 보답이다. 더 나아지도록 노력하라. 성장하라. 그리고 그 결과를 멘토에게 보여 주라.
8. 멘토에게 그만두겠다는 말을 조심하라
멘토에게 꼭 해내고 말겠다는 의지를 보여 주라. 끝까지 인내하면서 승리를 쟁취하겠다는 자세를 보여 주라. 그럴 때, 멘토는 자기의 시간을 낭비하고 있지 않다는 확신을 갖게 될 것이다.
3 멘제 개발 7원칙
원칙1. 멘제(Menger) 개발은 시간이 소요된다.
앤드류 카네기는 한때 미국 최고의 거부였다. 그는 스코틀랜드 출신으로 소년 시절 미국으로 건너와 다양한 일에 종사하다가, 결국 미국 최대의 철강 업체를 이룩하게 되었다. 백만장자가 참으로 귀했던 시대에 사십 삼 명의 백만장자가 그를 위해 일한 적도 있었다. 당시 백만 달러는 오늘날로 따지면 최소한 이천만 달러는 되는 돈이다.
한 기자가 그에게 어떻게 사십 삼 명이나 되는 백만장자를 고용할 수 있었는지 물었다. 카네기는 대답했다. “그들이 나를 위해 일을 시작할 때는 백만장자가 아니었다. 함께 일을 하다가 그들이 백만장자가 된 것이다.”
그러자 그들을 개발하기 위해 어떻게 그렇게 많은 돈을 투자할 수 있었느냐고 기자가 물었고, 카네기는 이렇게 대답했다.
“사람들을 개발하는 것은 금을 제련하는 방법과 같다.”
원칙2. 멘제(Menger)를 다루는 기술이 필요하다.
대기업 사장들에게 “지도자 위치에 있는 사원들에게 가장 필요한 특성이 무엇인가?”하고 물으면, 대부분 “사람들과 함께 일할 수 있는 능력”이라고 대답한다.
● 그들은 다른 사람들에게 책임을 전가하기보다는 자신의 실수를 인정하고 그 결과를 받아들였다.
● 그들은 다양한 사람들과 함께 잘 지낼 수 있었다.
● 그들은 인간 관계의 기술들과 다른 사람들에 대한 민감성, 그리고 재치를 가지고 있었다.
● 그들은 감정적이고 변덕스럽기보다는 침착하고 확신에 차 있었다.
원칙3. 멘제(Menger)가 따를 수 있는 모델이 되라
세상에서 가장 중요한 동기 부여의 원리는 사람들은 자기가 보는 대로 행한다는 것이다. Mentor의 속도가 Menger의 속도를 결정한다. 그리고 Menger는 결코 Mentor보다 멀리 갈 수 없다.
행 동 결 과
내가 어떤 것을 실행한다. 나는 모범이 된다.
내가 그것을 실행하고 당신은 나는 지도한다.
내게서 배우고 있다.
당신이 내게서 배운 그것을 실행 나는 감독한다.
하고 나는 당신과 함께 있다.
당신이 배운 그것을 몸소 실행한다. 당신은 앞으로 전진한다.
당신이 실행하고 다른 누군가가 우리는 배가된다.
당신에게서 배우고 있다.
원칙4. 멘제(Menger)의 눈을 주의 깊게 살펴라
“우리는 무엇인가를 할 수 있다고 느끼는 것으로 자신을 평가한다. 반면에 다른 사람들은 우리가 이미 성취해 놓은 것으로 우리를 평가한다.” - 헨리 워즈워드 롱펠로우(Henry Wadsworth Longfellow)의 말이다.
사람들은 다들 어떤 현상이나 사물에 대한 나름대로의 견해와 그들 자신의 문제를 갖고 있다. 어떤 그룹의 사람들을 성공적으로 잘 다루는 mentor는 바로 이 사실을 인정한다.
Menger의 문제는 가장 큰 것이고
Menger의 자녀는 가장 똑똑하고
Menger의 농담은 가장 재미있고
Menger의 잘못은 마땅히 그냥 넘어가야 한다.
원칙5. 멘제(Menger)개발에 먼저 관심을 가져라
Menger에게 적절한 관심은 보여 주지도 않으면서, 헌신을 요구하는 Mentor를 우리는 가끔 본다.. 텔레오메트릭스 인터내셔널(Teleometrics Internationl)은 높은 성과를 올리고 있는 사장들이 사원들에게 대한 인식과 낮은 성과를 올리고 있는 사장들이 사원들에 대한 인식과 낮은 성과를 올리고 있는 사장들의 인식을 비교하여 연구했다. 그에 대한 결과가 월스트 저널』에 실렸다.
16,000명의 사장들 가운데 ‘높은 성과를 거두었다’고 평가받은 13%의 사람들은, 이익뿐만 아니라 사람들에 대해서도 관심을 갖고 있었다. 성과 결과가 중간 정도 되는 사장들은 물건 제작에만 신경을 집중했고, 성과 결과가 저조한 사람들은 오로지 자신의 지위에만 관심이 있었다. 높은 성과를 거둔 사람들은 부하 직원들을 낙관적으로 보았던 반면, 저조한 성과를 보인 사람들은 부하 직원들의 능력을 기본적으로 불신하고 있었다. 높은 성과를 거둔 사람들은 부하 직원들에게 충고를 구했던 반면, 낮은 성과를 거둔 사람들은 그렇지 않았다. 높은 성과를 올린 사람들은 경청하는가 하면, 중간 정도의 성과를 올린 사람들은 경청하되 오직 상사들의 말만 들었다. 반면에 낮은 성과를 올린 사람들은 대화를 피했고 오직 정책 지침서만 의존했다.
원칙6. 멘제(Menger)를 키워줄 기회를 찾아라
스테일(J. C. Staehle)은 많은 연구를 분석한 결과, 일하는 사람들 사이에 존재하는 불안의 중요한 원인을 발견하게 되었다. 훌륭한 지도자들은 대부분 삼가고 있는 행동들이다. 그 중요성에 따라 다음과 같이 나열할 수 있다.
1. 멘제의 제안에 대해 신뢰를 주지 못함.
2. 멘제의 개인적인 문제를 해결해 주는 데 실패함.
3. 멘제를 격려하는 데 실패함
4. 다른 사람들 앞에서 멘제를 비판함
5. 멘제에게 그의 의견을 묻지 않음.
6. 멘제에게 그의 성장을 말해 주지 않음.
7. 특정인을 편애
주의 : 위의 모든 항목들은 Mentor가 Menger의 자존감(自尊感)을 떨어뜨리는 예들이다.
원칙7. 멘제(Menger)개발은 조직의 경쟁력이다.
미국 전역에 있는 근로자들을 조사한 결과, 거의 85%정도가 더 열심히 할 수도 있었다고 말했다. 절반이 넘는 사람들이 ‘만약’ 그들이 그렇게 하기를 원했다면‘ 일의 효율성을 두 배로 증가시켰을 수도 있었다고 주장한다.
미국 경제계의 리더십에 대한 실제적인 연구들에 의하면, 사장들은 보통 업무의 4분의 3을 사람들을 다루는데 사용하고 있다. 대부분의 사업에서 가장 지출이 큰 항목은 인건비이다. 한 회사가 갖고 있는 가장 크고 가치 있는 자산은 사람들이다. 모든 실행 가능한 계획들은 사람들에 의해 수행되기도 하고 수행되지 못하기도 한다.
윌리엄 보엣커(William J.H. Boetcker)에 의하면, 사람들은 자신들을 네 부류로 나눈다.
1. 자신에게 주어진 일보다 항상 더 적게 하는 사람들
2. 자신에게 주어진 일만 하는 사람들
3. 필요한 일들을 스스로 찾아서 하는 사람들
4. 자신은 물론 다른 사람들이 일을 하도록 고무시키는
사람들
당신에게 모든 것이 달려 있다.
랄프 왈도 에머슨(Ralph Waldo Emerson)이 말했던 것처럼, “사람들을 신뢰하라. 그러면 그들이 당신을 신뢰할 것이다. 그들을 위대한 사람처럼 대하라. 그리하면 그들이 자신들의 위대함을 보여 줄 것이다.”
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