PMP로 가는길-문제 및 해설

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PMP로 가는길-문제 및 해설

세상한가득 2011. 2. 11. 14:12

다음 중 스폰서로부터 프로젝트 관리자에게, 조직의 자원을 프로젝트 활동에 투입할 권한을 부여하는
공식 문서이며, 프로젝트의 목적과 요구사항 등을 포함하여 프로젝트 팀에게 전달하는 문서는 무엇인가?

		차터
		프로젝트 계획서
		범위 명세서
		프로젝트 요구사항

<해설>①.(1-1) 차터(차터) 작성을 위한 주요활동 - 차터란 무엇인가?

일단 수행할 가치가 있다고 판단되는 프로젝트가 선정되면, 새로운 프로젝트의
시작을 공표하는 문서인 차터를 작성한다. 차터란 스폰서가 프로젝트 관리자에게
조직의 자원을 프로젝트 활동에 투입할 수 있는 권한을 부여하는 공식 문서이며,
프로젝트의 목적과 요구사항을 포함하여, “누가”, “무엇을”, “왜”와 같은 프로젝트
관련 사항을 프로젝트 팀에게 전달하는 문서이다.

다음 중 차터의 구성 요소에 포함되지 않는 무엇인가?

		필요한 검토와 승인사항
		위험 한계
		프로젝트 관리자와 팀원 선발
		프로젝트 세부 일정 계획

<해설>④.(1-1) 차터(차터) 작성을 위한 주요활동 - 차터란 무엇인가?

차터의 기본 구성은 고객 기대사항 정의를 위해 프로젝트 범위(scope) 개요를 작성,
프로젝트의 시작과 끝을 정의하기 위해 팀의 산출물 작성 범위를 결정, 주요 고객
만족 요소 설정을 위해 고객 수락 기준을 결정, 검토 및 승인자를 결정하기 위해
요구되는 검토 및 승인 사항을 결정, 프로젝트 수행에서 조직이 수용할 수 있는 위험
정도를 확인하기 위해 위험 한계를 설정, 프로젝트 팀에 참여하는 사람을 식별하기
위해 팀 리더 및 팀원을 선발, 고객에게 인도할 최종산출물의 인도 일자를 설정하기
위해 최종산출물의 마감일 결정, 프로젝트 예산 또는 시간 한계 설정을 위해 인력
투입 및 지출 한계를 설정, 프로젝트의 진도 모니터링과 의사소통에 필요한 보고서
확인을 위해 요구되는 보고서 목록을 작성, 프로젝트 제약사항과 우선 순위를 정하기
위해 조직 제약사항 및 프로젝트 우선 순위를 식별, 차터를 취합하고 주요
이해관계자에게 차터를 배포하기 위해 차터를 정리한다. 프로젝트 세부 일정 계획은
프로젝트 계획서에 포함된다.

프로젝트를 위하여 필요한 검토 및 승인 사항이 무엇인지를 작성할 때 포함되지 않아도 되는 사항은 무엇인가?

		검토가 필요한 산출물의 명칭과 검토 목적
		생산된 산출물을 확인하는 사람
		검토나 승인을 제공할 사람의 이름
		검토나 승인에 소요되는 시간

<해설>③.(2-3) 차터의 범위부문 작성 - 고객의 수락 기준 정의

고객의 최종산출물에 대한 수락 기준을 결정하기 위해서는, 가능하다면 언제든지
고객에게 이 기준을 물어야 한다. 그런데 만약, 최종산출물에 대한 고객의 가장
중요한 만족 기준이 무엇인지 묻기가 여의치 않다면, 기준이 될 만한 것은 무엇인지를
파악하고 최선의 가능한 결정을 내려야 한다.

프로젝트 범위와 관련된 위험 특히, 최종산출물과 관련된 위험을 평가하는 목적이 아닌 것은 무엇인가?

		조직 산출물과 중간산출물에 대한 진도 현황 보고를 위해
		보다 만족스러운 산출물을 얻어내기 위해
		장애, 잠재적 문제점들을 해결하기 위한 방안 모색을 위해
		조직 내에서 위험요소에 대해 의사소통을 통하여 이를 쟁점화하기 위해

<해설>①.(3-2) 차터의 확인부문 작성- 위험 한계 설정

프로젝트 범위와 관련된 위험 특히, 최종산출물과 관련된 위험을 평가하는 목적은
보다 만족스러운 산출물을 얻어내기 위해서, 장애 및 잠재적 문제점들을 해결하기
위한 방안 모색을 위해서, 조직 내에서 위험요소에 대해 의사소통을 통하여 이를
쟁점화하기 위해서이다.

다음 중 차터의 구성 요소를 정리하여 차터를 완성하고자 할 때 가장 적절하게 영역을 구분한 것은 무엇인가?

		품질-비용-시간
		범위-확인-자원
		조직-팀원-업무
		착수-계획-실행

<해설>②.(5-1) 차터 정리 및 차터 회의 - 차터 정리

차터는 프로젝트의 요구사항과 제약사항을 설정하고, 상세한 프로젝트 계획을
수립하기 위한 형태로 작성되어야 한다. 프로젝트 차터의 정리는 프로젝트 범위,
확인, 자원 영역으로 구분하여 정리한 다음 스폰서의 차터에 대한 승인을 받아서
배포를 한다.

다음 중 팀 프로세스를 촉진시키고, 팀과 협력하여 프로젝트 계획을 수립하고 프로젝트를 수행하며,
프로젝트의 진도를 모니터링하고 스폰서와 고객 사이의 연결 고리 역할을 하는 주요 이해관계자는 누구인가?

		스폰서
		프로젝트 관리자
		핵심 팀원
		부문 관리자

<해설>②.(2-2) 주요 이해관계자 역할 - 프로젝트 관리자의 세부 역할

프로젝트 관리자는 프로젝트 수행의 권한과 책임을 가진다. 스폰서와 고객 사이의
연결 고리 역할을 수행한다. 프로젝트 계획을 수립하고 이를 수행하도록 팀과
협력하며 팀 프로세스를 촉진시키고, 프로젝트의 진도 모니터링, 통제, 추적,
보고서 작성 및 보고를 한다. 프로젝트는 고객과 조직을 모두 만족시키고 있다는 것을
확인하며, 프로젝트가 정해진 시간과 프로젝트의 제약조건 내에서 완료된다는 것을
확인한다.

프로젝트 제약사항은 위험과 함께 프로젝트 계획을 수립하고 프로젝트를 수행할 때 주요한 요소이다.
다음의 고려해야 될 제약사항 중 가장 부적절한 것은?

		얼마만큼의 돈이 언제 필요한가?
		프로젝트는 언제까지 완료되어야 하는가?
		필요한 내부자원은 어느 정도인가?
		팀의 도움 없이 혼자서 열심히 일할 수 방법은 있는가?

<해설>④.(5-1) 위험 제약조건 관리 - 고려해야 될 제약사항

프로젝트에서 고려해야 될 제약사항은 인력 측면(People), 일정 측면(Time),
예산 측면(Cost), 품질 측면(Quality), 기타 조직 내부의 제약 요인(구매 절차,
결제 구조, 조직 구조, 인적 관계 등), 조직 외부의 제약요인(보통 구매/조달과
관련된 경우가 많음) 등이다.

여러분은 프로젝트 관리자로서 착수 단계에서 사전에 위험을 측정하여야 한다.
다음 중 위험관리에 대하여 잘 못 이해하고 있는 부분은 무엇인가?

		위험 관리는 발생된 일에 대응하기 보다, 불리한 미래상황에 사전대비 하는 것을 말한다.
		위험 관리는 프로젝트의 착수 단계에서부터 시작하여 프로젝트가 완료될 때까지의 연속적인 프로세스 이다.
		프로젝트를 시작할 때 “우리는 무엇이든 할 수 있다.”라는 자세로 팀 정신을 무장시키고 간다.
		프로젝트의 목표가 있다 하더라도 수행해 나갈 업무의 가능성을 검토하여, 사전에 위험을 측정하여야 한다.

<해설>③.(4-2) 프로젝트의 일반적인 위험 - 위험관리에 대한 이해

훌륭한 프로젝트 관리자는 분명한 목표가 있다 하더라도 수행해 나갈 업무의
가능성을 검토하여, 사전에 위험을 측정하여야 한다. 프로젝트 관리자는
프로젝트를 시작할 때 “우리는 무엇이든 할 수 있다.”라는 자세로 팀 정신을
무장시키고 가지만, 일이 잘 풀리지 않거나 현실적인 문제가 발생하게 되면 팀은
좌절하게 되고, 경영진은 불만을 토로하게 되며, 앞에 놓인 문제를 해결하지
못하는 자신을 책망하거나 자신의 행동을 후회하게 된다.

이해관계자(stakeholders)란 프로젝트 결과에 직간접적으로 영향을 미치는 개인 또는 그룹을 말한다.
다음 중 이해관계자 관리에 대하여 가장 잘 표현한 것은?

		스폰서는 프로젝트 이해관계자들이 같이 일하고 프로젝트 의사결정에 공감대를 얻을 수 있도록 하는 책임이 있다.
		프로젝트 시작에서부터 진행되는 동안 계속해서 프로젝트 관리자는 누가 핵심 이해관계자들이며, 그들이 수행하는 역할이 무엇인지 지속적으로 명확히 해야만 한다.
		이해관계자는 프로젝트 수행에 직접/간접적으로 영향을 주거나, 프로젝트 업무에 의해 직접/간접적으로 영향을 받는 사람 혹은 조직이기 때문에, 서로의 목표가 상충되는 경우는 없다.
		훌륭한 프로젝트 관리자는 항상 모든 이해관계자를 언제나 만족시킬 수 있다.

<해설>②.(3-1) 이해관계자들과 함께 일하기

프로젝트 관리자는 프로젝트 이해관계자들이 같이 일하고 프로젝트 의사결정에
공감대를 얻을 수 있도록 하는 책임이 있다. 프로젝트 시작에서부터 진행되는
동안 계속해서 프로젝트 관리자는 누가 핵심 이해관계자들이며, 그들이 수행하는
역할이 무엇인지 지속적으로 명확히 해야만 한다. 이해관계자는 프로젝트 수행에
직접/간접적으로 영향을 주거나, 프로젝트 업무에 의해 직접/간접적으로 영향을
받는 사람 혹은 조직이기 때문에, 서로 상충되는 목표를 가지고 있을 수 있다.
프로젝트 관리자는 일시적으로는 이해관계자 모두를 만족시킬 수도 있고,
또 이해관계자 중 몇 명은 프로젝트가 끝날 때까지 항상 만족시킬 수도 있으나,
아무리 훌륭한 프로젝트 관리자라 해도 항상 모든 이해관계자를 언제나 만족시킬
수는 없다.

위험이란 프로젝트에 발생한다면, 프로젝트 목표에 긍정적이거나 부정적인 결과를 주는 사건을 말한다.
일반적인 위험의 두 가지의 특징으로는 발생할 수도 있고 발생하지 않을 수도 있는 사건이며, 원하지 않는
결과나 손실을 초래한다는 것이다. 다음 중 어떤 특징을 말하고 있는가?

		불확실성과 손실
		불확실성과 이득
		확실성과 손실
		확실성과 이득

<해설> ①.(4-1) 프로젝트의 일반적인 위험 - 위험의 특징과 분류

위험이란 프로젝트에 발생한다면, 프로젝트 목표에 긍정적이거나 부정적인
결과를 주는 사건을 말한다. 위험은 일반적으로 두 가지의 특징이 있다.
- 불확실성(Uncertainty): 발생할 수도 있고, 발생하지 않을 수도 있는 사건
- 손실(Loss): 원하지 않는 결과나 손실을 초래

다음은 어떤 프로젝트 선정기법을 설명하고 있는 것인가?
"투자원금을 얼마나 빠른 시간 내에 회수할 수 있는 지 평가하는 방법으로, 회수기간이 짧을 수록 좋으며,
적어도 경영진에 의해 설정된 목표기간 대비 동일하거나 혹은 짧아야 프로젝트의 선정대상으로 평가될수 있다."

		순현재가치법
		자본회수기간법
		내부수익률법
		투자수익율법

<해설>②.(1-3) 프로젝트 선정 기법-프로젝트의 선정기법

자본회수기간법(Payback Period): 투자원금을 얼마나 빠른 시간 내에
회수할 수 있는 지 평가하는 방법으로, 회수기간이 짧을 수록 좋다. 비용(cost)과
수입 (revenue)이 동일해지는 시점을 계산하며, 경영진에 의해 설정된
목표기간과동일하거나 혹은 짧아야 한다.
초기 프로젝트 실행가능성 평가에 종종 사용된다.
(예) 프로젝트 A의 총 추정원가는 2억원 이다. 프로젝트에서 연간 5천만원의
수입을 가져올 수 있다면, 자본 회수 기간은 4년(= 2억/5천만)이다.

다음 중 프로젝트 초기에 확인하고 점검해야 될 사항 중 거리가 먼 것은 무엇인가?

		과거 프로젝트와의 유사점과 차이점
		프로젝트에 영향을 받는 조직
		세부 일정 계획
		프로젝트의 배경 파악

<해설>③.(2-1) 프로젝트 초기사항 파악 - 필요한 정보의 수집

과거 프로젝트와의 유사점과 차이점, 프로젝트에 영향을 받는 조직,
프로젝트의 배경 파악 등과 같은 프로젝트 초기사항 파악 이후 계획
프로세스에서 팀원들과 구체적이고 상세적인 계획수립을 수행한다.

다음 중 목표를 가장 잘 기술한 문장은?

		2004년 11월 1일까지 문서관리 프로세스를 설계한다.
		2004년 11월 1일까지 사업부 소속직원 6명이 문서관리 프로세스를 설계한다.
		2004년 11월 1일까지 사업부 소속직원 6명이 100만원의 예산을 가지고 현재 종이사용량을 줄일 수 있는 문서관리 프로세스를 설계한다.
		2004년 11월 1일까지 사업부 소속직원 6명이 100만원의 예산을 가지고 현재 종이 사용량의 30%를 줄일 수 있는 문서관리 프로세스를 설계한다.

<해설>④.(2-4) 프로젝트 초기사항 파악 - 프로젝트 목표 설정

프로젝트의 목표를 설정할 때에는 무엇을(범위), 언제까지(일정)
수행하는 데 얼마나 많은 자원(비용)이 드는 지가 포함되어야 한다.
일반적으로 S.M.A.R.T(Specific, Measurable, Attainable,
Result-oriented, Time-based) 기준에 의해 목표를 설정한다.

“프로젝트에서 수행해야 할 사항을 인식하고, 프로젝트를 통해 성취할 것을 결정하는 단계이다.
       이 단계를 타당성 검토 또는 요건 정의라고도 한다.
       이 단계 동안 프로젝트의 전반적 목표, 고객의 기대치, 프로젝트 범위, 핵심 팀의 구성원이 정해진다.”
       어느 단계를 설명하고 있는가?

		착수
		계획
		실행
		통제
		종료

<해설>①.(1-1) 프로젝트 선정 기법 - 프로젝트는 어떻게 시작되는가?

착수 프로세스를 통하여 새로운 프로젝트의 시작을 공식적으로
승인하게 된다. 대부분의 조직에서는 새로운 프로젝트의 공식적인
시작을 수행조직의 일상적인 업무와 연계시키지만, 일부 조직에서는
니즈 평가(Needs Assessment), 타당성 조사 (Feasibility Study),
예비 계획(Preliminary Plan) 또는 이와 유사한 형태의 다른 분석을
자체적으로 별도로 실시하여 완료한 다음에 프로젝트를 공식적으로
시작하는 경우도 있다.

프로젝트 초기 단계에서 업무의 전체 범위를 파악해보는 것은 업무에 대한 이해를 돕는데 필수적이다.
프로젝트 업무 전체 범위를 구성하는 요소를 산출물 혹은 과업(Task) 중심으로 그룹화한
업무 분석 방법은 무엇인가?

		프로젝트 요구사항 파악
		WBS
		목표설정 프로세스
		순현재가치법

<해설>②.(2-5) 프로젝트 초기사항 파악 - 프로젝트 과업에 대한 이해

프로젝트 초기 단계에서 업무의 전체 범위를 파악해보는 것은
업무에 대한 이해를 돕는데 필수적이다. 업무의 전체 범위는
상위 수준의 WBS(Work Breakdown Structure)를 작성해 봄으로써
파악될 수 있다. 초기 단계에서 작성된 상위 수준의 WBS를 기초로
계획 단계에서는 세부적인 WBS의 작성이 필요하다.
WBS란 프로젝트 업무 전체 범위를 구성하는 요소를 산출물
혹은 과업(task) 중심으로 그룹화한 업무 분석 방법이다.
WBS의 하부 요소로 내려갈수록 수행해야 할 업무 범위가 더욱
세부적으로 정의된다.

다음 ( )에 들어갈 용어로 적절하게 연결된 것은?

  프로젝트 관리는 과학적이며 예술적(Science & Art)이다. 과학적이란 차트, 그래프,
  도구에 의해 지원되기 때문이며, 여기에는 ( 1 )이 요구된다. 또한, 프로젝트 관리는 정치적,
  개인간, 그리고 조직적인 요인들에 의해 수행됨으로 예술적이다. 의사소통, 협상,
  그리고 갈등 해결은 프로젝트 관리의 예술적인 측면에서 사용되는 몇 가지 ( 2 ) 이다.
  프로젝트를 효율적이며 효과적으로 관리하기 위해서는 ( 1 )과 ( 2 ), 모두가 필요하다.

		소프트 스킬(Soft Skills) 하드 스킬(Hard Skills)
		소프트 스킬(Soft Skills) PERT/CPM
		하드 스킬(Hard Skills) PERT/CPM
		하드 스킬(Hard Skills) 소프트 스킬(Soft Skills)

<해설>④.(3-1) 프로젝트 관리 역량 - 프로젝트 관리에 관한 실상

성공적인 프로젝트 관리는 '과학(Science)'과 '예술(Art)' 둘 다
관련되어 있다. 과학이라는 것은 차트, 그래프, 수학적인 계산과
다른 기술적인 도구에 의해 지원되기 때문이다. 이러한 차트를
생산하는 데는 프로젝트를 관리하기 위한 하드 스킬(hard skills)이
요구된다. 그러나 프로젝트 관리는 또한 정치적, 개인간, 그리고 조직적인
요인들에 의해 수행된다. 그래서 예술이다. 의사소통, 협상, 그리고 갈등 해결은
프로젝트 관리의 예술에서 사용되는 몇 가지 소프트 스킬(soft skills)들 이다.

다음 중 프로젝트 성공의 요소만으로 연결된 것은?

  A. 성공적인 프로젝트에는 핵심적인 팀을 가지고 있다.
  B. 성공적인 프로젝트는 잘 정의된 목표를 가지고 있다.
  C. 성공적인 프로젝트는 프로젝트 계획을 가지고 있다.
  D. 성공적인 프로젝트는 빨리 끝난다.
  E. 성공적인 프로젝트는 시작단계뿐만 아니라 중간에 자주 고객을 참여 시킨다.
  F. 성공적인 프로젝트는 팀 내에 갈등이 거의 없거나 전혀 없다.
  G. 성공적인 프로젝트는 최고의 인재들만 참여한다.
  H. 성공적인 프로젝트는 중요한 산출물이 있다.
  I. 성공적인 프로젝트는 이해관계자들을 포함시킨다.

		A-C-E-G-H
		A-B-C-D-I
		A-B-C-E-I
		A-B-C-E-F

<해설>③.(2-1) 프로젝트 성공의 법칙-성공적인 프로젝트의 주요사항

성공적인 프로젝트는 핵심적인 팀을 가지고 있다.
잘 정의된 목표를 가지고 있다. 프로젝트 계획을 가지고 있다.
시작단계뿐만 아니라 중간에 자주 고객을 참여시킨다.
이해관계자들을 포함시킨다. 중요한 산출물이 있다.

다음 중 성공적인 프로젝트의 기준과 거리가 먼 것은?

		성공적인 프로젝트는 팀에 의한 학습으로 조직이 이익을 얻을 수 있어야 한다.
		프로젝트 시작에서 종료까지 이해관계자들의 기대치를 관리하기 보다는 프로젝트의 세가지 제약 요소인 원가, 일정, 품질의 균형만을 고려한다.
		프로젝트의 성공은 본질적이면서 무엇보다도 중요한 것은 고객에게 만족을 주는 것이다.
		성공적인 프로젝트란 프로젝트 팀원들에게 기술 및 지식의 향상을 가져 다 주는 것이어야 한다.

<해설> ②.(1-3) 프로젝트의 성공과 실패 - 기대관리에 의한 프로젝트 성공

프로젝트의 세가지 제약요소는 원가, 일정, 품질이다.
세가지 제약요소의 균형을 유지하여 프로젝트를 예산 내에서 적기에
고품질로 완료했다고 하더라도 불행히도 이것이 프로젝트의 성공을 의미하는
것은 아니다. 모든 프로젝트 이해관계자와 원가, 일정, 품질에 대한 현실적인
균형의 기대치를 설정한다. 프로젝트 시작에서 종료까지 이해관계자들의
기대치를 관리하며, 만일 이러한 균형이 변경되면 모든 이해관계자들에게 반드시
통보하고 새로운 균형을 수용하게 한다.

프로젝트 관리자로서 프로젝트 업무를 잘 수행하기 위해 필요한 프로젝트 관리 역량으로써 타당하지 않은 것은?

		성공을 위한 계획 수립하기
		프리젠테이션 스킬 사용하기
		영향력 발휘와 갈등해결하기
		고객 접대 하기

<해설>④.(3-2) 프로젝트 관리 역량 - 프로젝트 관리에 요구되는 역량

프로젝트 구성원, 조직에서 새롭게 프로젝트를 시작하는 모든 레벨의
프로젝트 리더 또는 관리자, 경험 있는 프로젝트 리더 또는 관리자는 성공적인
프로젝트 창조를 위하여 프로젝트 관리 역량(프로젝트 관리의 필요성 인식하기,
프로젝트 관리자 및 주요 이해관계자의 역할 및 책임 정의하기, 최종 산출물 정의하기,
성공을 위한 계획 수립하기, 활동 순서 정하기, 예산 수립하기, 프리젠테이션 스킬 사용하기,
팀원 선발하기, 팀 개발하기, 프로젝트 리더십 스킬 사용하기, 프로젝트 팀 동기부여하기,
의사소통 스킬 사용하기, 문서화 하기, 수행 성과 통제하기, 영향력 발휘와 갈등해결하기,
협상스킬 사용하기, 시간 관리하기, 미팅 주관하기, 문제 해결하기, 전문가로서의
역량 개발하기)을 개발할 필요가 있다.

일반적인 관리 스킬은 프로젝트 관리 스킬을 쌓는 토대를 제공하며, 때로는 프로젝트 관리자에게 필수적이다.
다음 중 효과적인 관계수립과 프로젝트의 성과 관리를 위해 필요 한 프로젝트 관리 스킬과 거리가 먼 것은?

		효과적인 의사소통
		동기부여
		업무 지시
		수행 관리

<해설>③.(4-1) 프로젝트 관리 스킬

효과적인 관계수립과 프로젝트의 성과 관리를 위해 명확한 목표 설정,
수행 관리, 일정과 압력에 대한 관리, 팀 리드, 동기부여, 효과적인 의사소통,
설득 및 영향력과 같은 프로젝트 관리 스킬이 필요하다. .

다음 중 프로젝트 관리의 프로세스가 순차적으로 맞게 나열된 것은 무엇인가?

		착수-실행/통제-계획-종료
		실행/통제-계획-착수-종료
		착수-계획-실행/통제-종료
		계획-착수-실행/통제-종료

<해설>③.(5-1) 프로젝트 관리의 프로세스 - 프로젝트 관리 프로세스 그룹

미국의 프로젝트 관리 협회인 PMI(Project Management Institute)의
프로젝트 관리 지식체계 (PMBOK, Project Management Body of
Knowledge) 지침서에 의하면 프로젝트 관리 프로세스는 각각
하나 또는 그 이상의 프로세스를 가진 다섯 개의그룹으로 구성될 수 있다.
프로젝트 관리의 프로세스는 순차적으로 착수-계획-실행-통제-종료 이다.

다음 중 프로젝트 관리에서 Trade-off의 대상이 되는 제약사항은 무엇인가?

		Quality, Cost, Time
		Quality, Cost, Risk
		Cost, Time, Risk
		Quality, Risk, Scope

<해설>①.(4-3) 프로젝트 관리의 대상 초점 - 프로젝트 관리의 제약사항

프로젝트를 둘러싼 불확실성과 관련해서, 사람들은 품질, 비용, 일정 등
이 세 가지의 제약 사항을 다 만족시키려고 노력한다. 예를 들면 질 좋은
제품을 단기간에 생산해 내야 한다고 생각한다. 그러나 프로젝트의
세가지 요소들은 상호 딜레마, 즉 상충관계에 있기 때문에 이것은
거의 불가능하다. 왜냐하면 품질을 높이기 위해서는 더 많은 시간과 예산이
필요하며, 기간을 단축하려면 품질은 다소 떨어지기 마련이다.
따라서 프로젝트 관리는 이들 요소 중에서 해당 프로젝트에 요구되는
핵심 두 요소를 우선적으로 선택하여 보다 중점 관리해야 성공할 수 있다.

다음 중 일반적인 프로젝트 수명주기(life cycle)에 대하여 공통된 특징을 기술한 것으로 가장 적절한 것은?

		원가와 인력투입은 시작 단계에서는 낮지만, 끝으로 갈수록 점차 높아지다가 프로젝트가 거의 완료 시점에서는 급격히 떨어진다.
		프로젝트를 성공적으로 완료할 확률은 프로젝트의 시작 단계에서 가장 높다.
		이해 관계자들은 프로젝트의 마지막 단계에서 산출물의 최종 특징에 대부분 영향력을 발휘한다.
		원가와 인력 투입 수준은 프로젝트의 시작에서부터 종료까지 일정하다.

<해설>①.(5-3) 프로젝트 관리의 프로세스 - 프로젝트 단계(Phases)와 프로젝트
수명주기

프로젝트 수명주기 (Life Cycle)각 단계별로 노력의 수준, 인력투입,
원가간의 차이가 존재한다. 보통 처음에는 낮고, 시간이 갈수록 증가하다가
최대점을 지나 점점 감소하게 된다. 프로젝트를 성공적으로 완료할 확률은
프로젝트의 시작 단계에서 가장 낮기 때문에 위험과 불확실성이 가장 높을
수 밖에 없으며, 프로젝트가 진행됨에 따라 점진적으로 높아지게 된다.
이해관계자들은 프로젝트를 시작할 때 프로젝트 성과물의 최종 특징 및
프로젝트의 최종 원가에 대한 영향력이 가장 높으며, 프로젝트가 진행됨에
따라 점차적으로 낮아진다.

프로젝트 관리의 개념에 대해 가장 잘 설명한 것은?

		팀이 정해진 시간, 예산, 자원 내에서 고객의 기대치에 부합하는 유일한 제품을 생산하도록 프로세스를 관리하는 것이다.
		지속적인 고객요구와 시장을 만족시켜야 하는 상황 하에서, 경영진이 미래의 유사한 프로젝트들에 기꺼이 투자할 때와 같은 원가, 품질, 일정의 산출물을 관리하는 것이다.
		고객이 요구하는 것을 최상의 가격으로 적시에 최고의 상태로 제공하기 위해 인력, 자재 및 프로젝트 프로세스를 관리하는 것이다.
		팀이 미래 프로젝트에서 활용될 독특한 모델을 개발하고, 시장 기준과 순환 주기를 개선하는 제품과 서비스를 생산하도록 프로세스를 관리하는 것이다.

<해설>①.(3-1) 프로젝트와 프로젝트 관리 - 프로젝트 관리의 정의

미국의 프로젝트 관리 협회인 PMI(Project Management
Institute)에서는 "프로젝트 관리는 프로젝트의 요구사항을
충족시키기 위하여 프로젝트 활동에 지식, 스킬, 도구 및
기법을 적용하는 것"으로 정의하고 있다. 또 다른 개념으로
프로젝트 관리는 프로젝트 목표 달성을 위해
수행해야 할 비일상적(non-routine) 활동들을 계획하고 조직화하며,
일정을 수립하고, 팀원들을 리드 및 통제하는 것을 의미한다.
프로젝트 팀이 한정된 시간에 주어진 비용과 자원으로 고객 기대 수준에
맞춰 고유한 산출물을 도출해 낼 수 있도록 전반적인 프로세스를
관리하는 것이다.

“프로젝트에 관련된 각 팀의 목적을 확실히 하고, 프로젝트 목표를 달성하기 위한 활동을 정의하며,
각 활동에 필요한 자원을 할당하는 수행 가능한 계획서를 작성하는 단계이다. 이러한 활동은 전체적인 목표를 달성할 수 있도록 가장 효과적인 방법으로 시간대별로 계획되어야 한다. 프로젝트 범위는 이 단계의 결과에
따라 조정될 수도 있다.” 어느 단계를 설명하고 있는가?

		착수
		계획
		실행
		통제
		종료

<해설>②.(5-1) 프로젝트 관리의 프로세스 - 프로젝트 관리 프로세스 그룹

계획 프로세스(Planning processes)는 목표를 정의하고 재정립,
프로젝트 목표를 달성하기 위해 최상의 대안적인 활동과정을 선택하는
프로세스 이다. 프로젝트에 관련된 각 팀의 목적을 확실히 하고,
프로젝트 목표를 달성하기 위한 활동을 정의하며, 각 활동에 필요한 자원을
할당하는 수행 가능한 계획서를 작성하는 단계이다. 이러한 활동은 전체적인
목표를 달성할 수 있도록 가장 효과적인 방법으로 시간대별로 계획되어야 한다.
프로젝트 범위는 이 단계의 결과에 따라 조정될 수도 있다.

다음 중 팀 구성과 관련된 사항 중 설명이 잘못된 것은 무엇인가?

		프로젝트의 영향을 받는 조직들은 서로 조화를 이루어야 하고, 의사소통 계획에 포함되어야 한다.
		프로젝트 팀원은 관련 기술 지식(Technical Knowledge)의 축척 정도만 고려하면 된다.
		프로젝트 상황이나 의사결정 회의 시 각 조직이 계획성 있고 조직적으로 참여하도록 유도한다.
		필요한 프로젝트 팀원 선발 시 프로젝트 관리자로서 협상 스킬이 발휘되어야 한다.

<해설>②.(1-3) 프로젝트 팀 구성 - 프로젝트 팀원의 선발 조건

프로젝트 팀원은 프로젝트의 목표를 달성하기 위해 적합한 관련 기술 지식
(Technical knowledge)의 축척 정도뿐만 아니라 프로젝트 각 단계별 수행 업무에
필요한 전문성도 요구 된다. 무엇보다도 프로젝트에 필요한 인력을 차출할 수 있는
정도 및 프로젝트 팀 자체의 인원 수용력을 고려해야 한다.

다음 중 프로젝트 초기에 팀으로써 함께 일하기 위하여 필요한 활동과 거리가 먼 것은 무엇인가?

		프로젝트의 성공을 위하여 팀과는 상관없이 오로지 혼자서 열심히만 하면 된다.
		프로젝트에 대한 서약이 필요하다.
		프로젝트를 수행하는 동안 팀원들이 지켜야 할 합의된 행동 기준을 정할 필요가 있다.
		Parking Lot과 Issue List를 사용할 필요가 있다.

<해설>①.(2-1) 프로젝트 팀의 초기 활동 - 초기 프로젝트 팀의 주요 활동 사항

팀으로써 함께 일하기 위해서는 각 팀원은 프로젝트에 충실히 기여하겠다는 약속을
위해 프로젝트에 대한 서약을 한다. 팀 프로세스를 위한 규칙을 정의하기 위해 팀
행동규범을 개발한다. 회의 관리, 수행, 구성 방법을 결정하기 위해 회의 지침을
결정한다. 향후 검토되어야 하는 아이디어의 기록을 위해 “parking lot”을 작성한다.
조치가 필요한 사항, 즉 이슈 기록을 위해 이슈 리스트를 작성한다.

프로젝트를 수행하는 동안 내/외부 팀들에게 발생할 수 있는 이슈들의 해결 과정을 모니터/통제 하는데
활용할 수 있으며, Action Item List 라고도 하는 것은 무엇인가?

		Parking Lot
		WBS
		이슈리스트
		행동규범

<해설>③.(2-6) 프로젝트 팀의 초기 활동 - 이슈 리스트(Issues list)

프로젝트 계획을 작성하기 전에 주요한 이슈를 해결하고, 각 회의의 안건을 정할 때,
현재 이슈에 대한 검토 사항을 포함시켜 팀 회의에서 이를 검토한다. 누구의 제안
사항을 이슈 리스트에 포함시킬 것인가가 분명하지 않다면, 포스트 잇에 적고
parking lot에 둔 후, 조치를 취해야 될 대상인지를 검토하여 결정한다.
프로젝트 관리자는 해결되었거나 아직 미해결된 이슈들에 대한 기록을 유지
관리할 책임이 있다.

“프로젝트를 수행하는 동안 팀원들이 지켜야 할 합의된 행동 기준으로 프로젝트와 팀을 위해서
팀원들 사이에 합의된 사항이다. 팀 회의시의 행동 규범, 행동 지침, 회의 절차 등 팀원 사이에 지켜야
하며, 프로젝트에 도움이 된다고 생각하는 기타 가이드 라인을 모두 포함하여 작성하는 것은?

		Parking Lot
		행동규범
		이슈리스트
		WBS

<해설>②.(2-3) 프로젝트 팀의 초기 활동 - 팀 행동규범 작성

행동 규범을 설정할 때 팀원 모두는 기대하는 사항들을 자유롭게 브레인스토밍으로
각자의 의견을 충분히 제시한다. 제안된 아이디어를 평가하여 팀의 행동규범으로
선정된 행동규범은 반드시 팀원 모두가 자주 모이는 회의실 또는 팀원 모두가 볼 수
있는 장소에 게시해두고 항상 염두에 두도록 하는 것이 좋다.

Kick-Off 회의의 주된 목적은 이해관계자들이 현재까지 이해하고 있는 프로젝트 상황 및 계획에
관하여 의사소통하고 이해관계자들의 참여를 유도하기 위해서이다. 다음 중 kick-Off 회의의 목적과
가장 거리가 먼 것은?

		업무 관계 및 의사소통 라인 설정
		팀 목표 및 목적 수립
		이해관계자들의 참여 유도
		고객에 대한 예우

<해설>④.(1-1) Kick-off 회의 - Kick-off 회의의 목적

Kick-off 회의의 목적은 프로젝트를 제대로 시작하기 위해서이며, 팀원 및 주요
이해관계자 상호간 소개, 업무 관계 및 의사소통 라인 설정, 팀 목표 및 목적 수립,
차터의 내용 검토, 초기 이슈사항 확인, 팀 행동 규범 설정, 이해관계자들의 참여
유도를 목적으로 실시한다.

다음 중 프로젝트 범위명세서를 작성하는 목적과 가장 거리가 먼 것은?

		프로젝트를 통해 달성해야 할 목표에 대해 모든 사람들을 이해시키기 위해서
		고객의 니즈와 요구사항을 만족시킬 최종 산출물을 확실히 하기 위해서
		고객 또는 조직의 수락기준을 어떻게 만족시킬 것인지를 기술하기 위해서
		프로젝트의 인터페이스를 명확히 하기 위해서

<해설>④.(3-3) 범위 정의 주요 사항 - 프로젝트 범위 명세서 작성

프로젝트 인터페이스를 명확히 하기 위해서는 프로젝트 범위 한계
(Scope Boundaries)를 결정한다.

다음 중 프로젝트 범위 한계와 관련된 설명 중 올바르지 않은 것은?

		범위 한계를 결정함으로써 프로젝트 인터페이스가 명확해 질 수 있으며, 이로 인해 다른 프로젝트와의 중복, 갈등을 제거하거나 감소시킬 수 있다.
		범위 한계를 결정할 때는 프로젝트의 최종산출물에 대한 한계만 결정하면 되고, 조직의 산출물에 대해서는 한계를 결정할 필요가 없다.
		범위 한계는 프로젝트 범위의 한 부분인 프로세스 검토 → 프로젝트에 영향을 주거나 받는 프로세스 확인 → 프로젝트에 영향을 주거나 받는 프로젝트 확인의 단계를 거쳐 결정될 수 있다.
		프로젝트 팀은 개선이 필요한 다른 프로젝트나 프로세스에는 스폰서의 승인이 없는 한 가능한 한 관여하지 말아야 한다.

<해설>②.(3-5) 범위 정의 주요 사항 - 프로젝트 범위 한계(Scope Boundaries) 결정

프로젝트 범위 한계 결정 시 주의사항, 범위 한계를 결정할 때는
프로젝트 조직의 산출물도 검토해야 한다. 이는 여러분 팀이 조직산출물을
생산하게 될 프로세스를 확인할 수 있게 해 준다. 다음으로 여러분 팀이 어느
정도의 책임을 가지고 있는 지, 즉 책임의 넓이와 깊이를 분명히 해야 한다.
팀은 개선이 필요한 다른 프로젝트나 프로세스에는 스폰서의 승인이 없는 한
관여하지 말아야 한다.

다음 중 중간산출물에 대해 잘못 설명하고 있는 것은?

		중간산출물은 최종 산출물을 도출해 내는 과정에서 발생하는 산출물을 의미한다.
		중간산출물은 범위의 품질을 모니터링 하는 단위가 될 수 있다.
		최종산출물에 대한 수락기준은 반드시 정의해야 하나, 중간산출물에 대한 수락기준은 별도로 정의할 필요가 없다.
		중간산출물은 프로젝트의 마일스톤 일정을 개발하는 데 활용되고, 산출물의 산출 방법에 대해 팀원들간에 합의를 구하는 데 용이하게 활용할 수 있다.

<해설>③.(3-4) 범위 정의 주요 사항 - 중간 산출물의 결정

중간산출물이 최종산출물의 품질에 중요한 영향을 미치기 때문에
각 중간산출물의 품질 기준을 정의해야 한다. 중간산출물의 품질을
모니터링 하는 것은 최종산출물이 고객의 수락기준에 부합하는 지에 대한
확신을 가질 수 있게 도와준다. 물론 이러한 기준은 측정 가능한 기준이어야
한다.

프로젝트 계획수립을 위한 구성요소로 볼 수 없는 것은?

		프로젝트 범위
		프로젝트 일정
		프로젝트 위험
		프로젝트 수행 타당성 평가

<해설>④.(1-2) 계획수립 구성요소-계획수립 구성요소

프로젝트의 계획에 포함되어야 하는 구성 요소는 프로젝트의 형태,
규모, 복잡성에 따라 달라질 수 있다. 일반적으로는 프로젝트 범위,
일정, 원가, 품질, 인적자원, 의사소통, 구매조달, 위험 부분을 포함하여야 한다.
프로젝트 수행 타당성 평가는 착수 프로세스에서 행해진다.

다음 중 프로젝트 계획수립을 위해 반드시 수행해야 하는 핵심활동들로만 연결된 것은 무엇인가?

		범위 정의, 자원기획, 활동 연관관계 정의, 일정개발, 원가 산정, 조달 기획
		범위 검증, 자원기획, 활동 연관관계 정의, 일정개발, 원가 산정, 활동기간 산정
		범위 정의, 자원기획, 활동기간 산정, 원가산정, 위험대응계획 수립, 일정개발
		범위 검증, 조달 기획, 자원 기획, 활동 기간 산정, 원가산정, 일정 개발

<해설>③.(2-1)계획 작성의 주요 활동 - 일반적인 프로젝트 계획서의 목차

일반적인 프로젝트 계획을 수립하기 위한 핵심 활동은 범위 정의, 자원 기획,
전후 관계 정의, 활동기간 산정, 일정 개발, 비용 산정, 예산수립,
위험대응방안 수립, 프로젝트 계획을 정리하고 취합하여 승인을 득하는
프로젝트 계획 개발 활동 등이지만 프로젝트 형태, 규모, 복잡성에 따라 생략할
수도 있을 것이다. 이럴 경우 프로젝트에서 필요한 활동들이 무엇인지를
선택해야 한다. 여러분의 팀에서 필요한 활동인가의 여부는
"왜 이 활동을 해야 하는가?" "언제 필요한가?"에 대한 질문을 통하여,
필요 여부를 검토한 후 프로젝트 형태에 맞는 최선의 결정을 내리게 된다.

다음 중 프로젝트 범위명세서를 작성하는 목적과 가장 거리가 먼 것은?

		프로젝트를 통해 달성해야 할 목표에 대해 모든 사람들을 이해시키기 위해서
		고객의 니즈와 요구사항을 만족시킬 최종 산출물을 확실히 하기 위해서
		고객 또는 조직의 수락기준을 어떻게 만족시킬 것인지를 기술하기 위해서
		프로젝트의 인터페이스를 명확히 하기 위해서

다음 중 프로젝트 범위 한계와 관련된 설명 중 올바르지 않은 것은?

		범위 한계를 결정함으로써 프로젝트 인터페이스가 명확해 질 수 있으며, 이로 인해 다른 프로젝트와의 중복, 갈등을 제거하거나 감소시킬 수 있다.
		범위 한계를 결정할 때는 프로젝트의 최종산출물에 대한 한계만 결정하면 되고, 조직의 산출물에 대해서는 한계를 결정할 필요가 없다.
		범위 한계는 프로젝트 범위의 한 부분인 프로세스 검토 → 프로젝트에 영향을 주거나 받는 프로세스 확인 → 프로젝트에 영향을 주거나 받는 프로젝트 확인의 단계를 거쳐 결정될 수 있다.
		프로젝트 팀은 개선이 필요한 다른 프로젝트나 프로세스에는 스폰서의 승인이 없는 한 가능한 한 관여하지 말아야 한다.

다음 중 중간산출물에 대해 잘못 설명하고 있는 것은?

		중간산출물은 최종 산출물을 도출해 내는 과정에서 발생하는 산출물을 의미한다.
		중간산출물은 범위의 품질을 모니터링 하는 단위가 될 수 있다.
		최종산출물에 대한 수락기준은 반드시 정의해야 하나, 중간산출물에 대한 수락기준은 별도로 정의할 필요가 없다.
		중간산출물은 프로젝트의 마일스톤 일정을 개발하는 데 활용되고, 산출물의 산출 방법에 대해 팀원들간에 합의를 구하는 데 용이하게 활용할 수 있다.

프로젝트 계획수립을 위한 구성요소로 볼 수 없는 것은?

		프로젝트 범위
		프로젝트 일정
		프로젝트 위험
		프로젝트 수행 타당성 평가

다음 중 프로젝트 계획수립을 위해 반드시 수행해야 하는 핵심활동들로만 연결된 것은 무엇인가?

		범위 정의, 자원기획, 활동 연관관계 정의, 일정개발, 원가 산정, 조달 기획
		범위 검증, 자원기획, 활동 연관관계 정의, 일정개발, 원가 산정, 활동기간 산정
		범위 정의, 자원기획, 활동기간 산정, 원가산정, 위험대응계획 수립, 일정개발
		범위 검증, 조달 기획, 자원 기획, 활동 기간 산정, 원가산정, 일정 개발

WBS란 프로젝트 전체 범위를 구성하는 프로젝트 요소를 산출물 중심으로 그룹화한 업무 분석 방법으로,
WBS의 하부 요소로 내려갈수록 프로젝트 요소가 더욱 세부적으 로 정의된다. 이와 같은 WBS의 최하위
단위 요소를 무엇이라 하는가?

		식별코드(Code of Account)
		작업 사전(Work Dictionary)
		분해(Decomposition)
		작업 패키지(Work Package)

<해설>④.(1-4) 작업분해 구조도(WBS) - WBS 관련 용어

분해란 프로젝트의 주요 산출물을 작고 관리 가능한 요소로 분해하는 것을
의미한다. 이렇게 프로젝트의 주요 산출물을 계속적으로 분해하여 나타나는
WBS의 최하위 단위를 작업 패키지라고 한다.

다음 중 WBS의 작성 원칙(지침)으로 옳지 않은 것은?

		WBS는 레벨 수의 관점에서 반드시 대칭이 되어야 한다.
		각 작업 패키지는 통상 1인이 8~80시간 안에 완료할 수 있는 분량으로 작성되어야 한다.
		프로젝트 관리와 관련된 중요 보고 목록이 WBS에 표현되어 있어야 한다.
		WBS의 레벨 수준은 복잡성, 위험, 통제의 필요성 간 균형을 이루어 작성하여야 한다.

<해설>①.(1-6) 작업분해 구조도(WBS) - WBS 작성 지침

WBS를 작성하는 데 있어서 일반적으로 준수해야 하는 원칙이 있다.
단, 이러한 원칙은 일종의 작성 지침이며 깨뜨릴 수 없는 법칙은 아니다.
WBS는 수준 수의 관점에서 반드시 대칭이 될 필요는 없다.

WBS에서 코딩(Coding)을 하는 주요 목적으로 가장 알맞은 것은?

		프로젝트에 정당성을 제공하기 위하여
		프로젝트 관리 소프트웨어를 사용하기 위하여
		WBS 각 구성요소에 필요한 원가를 체계적으로 산정하기 위하여
		WBS 각 구성 요소들 간의 계층 구조를 파악하기 위하여

<해설>④.(1-4) 작업분해 구조도(WBS) - WBS 관련 용어

WBS의 구성요소는 고유한 식별자를 가지는 데, 이를 식별코드
(Code of account)라고 하며, WBS의 구성요소 별로 고유한 식별자를
붙여가는 것을 코딩(coding)이라고 한다. 코딩을 하는 이유는
WBS 각 요소들 간의 계층 구조를 보다 쉽게 파악하기 위해서이다.

프로젝트를 좀 더 작고 관리가능 하도록 세부적으로 분해하는 이유로 가장 올바른 것은 무엇인가?

		추정의 정확도를 높이고, 담당자에게 해당 업무에 대한 책임감을 부여하기 위하여
		좀 더 많은 자원을 할당하기 위하여
		프로젝트 작업에 이해관계자들을 참여 시키기 위하여
		프로젝트 일정 및 관리도(Control Chart)를 만들기 위하여

<해설>①.(1-7) 작업분해 구조도(WBS) - WBS 분해 수준의 적합성

WBS는 프로젝트 전체 범위를 구성하는 프로젝트 요소들을 산출물(deliverables)
중심으로 분해하여 그룹화한 계층적인 분류 방법이다.
WBS의 하부 계층(혹은 수준)으로 내려갈수록 프로젝트의 구성요소는 더욱
상세하게 정의된다. WBS는 일정, 예산, 인력, 위험대응계획을 작성하기 위한
기초가 된다. 즉, WBS의 최하위 요소인 작업 패키지에 사람을 배정하면
업무 책임 소재를 명확하게 설정할 수 있으며, 시간을 고려하면
일정 계획을 작성하기 위한 기초가 마련되고, 투입되는 인력과 장비를 고려하면
예산 계획을 작성하기 위한 기초가 된다.

상위 수준이 1.0 인 WBS에서 제4수준에 있는 작업 단위(작업 패키지)에 적절한 WBS 코드는 어느 것인가?

		2.1.0.4
		1.0.3.5
		1.2.3.1
		2.1.1.4

<해설>③.(1-4) 작업분해 구조도(WBS) - WBS 관련 용어
전체 번호 부여 체계(Numbering system)를 예를 들면 WBS가 제4수준으로
구성되는 경우, 제1수준은 1.0, 2.0, 3.0,…등과 같이 표현되고,
제2수준은 1.1, 1.2, …, 2.1, 2.2, …등으로, 제3수준은 1.1.1, 1.1.2, …등으로,
제4수준은 1.1.1.1, 1.1.1.2 … 와 같이 표시하게 된다.

활동 A에 대한 수행기간 산정과 관련하여 낙관적인 기간(Optimistic Estimates)은 12일, 비관적인 기간
(Pessimistic Estimates)는 18일로 파악하였다. 이 경우 가장 발생할 것 같은 기간(Most Likely Estimates)는
얼마인가?

		16일
		12일
		14일
		현재 정보로는 파악할 수 없다.

<해설> ④.(3-1) 활동 기간 산정 - 활동기간 산정 방식

프로그램 평가 검토 기법(PERT: Program Eval!uation & Review Techniques)을
사용하기 위해서는 하나의 활동에 대해 가장 달성할 수 있을 것 같은 기간(Most likely),
가장 비관적인 기간(Pessimistic), 가장 낙관적인 기간(Optimistic)을 추정해야 하며,
이 3가지 기간을 근거로 가중 평균치를 구하여 한 활동의 수행기간을 산정한다.

여러분은 네트워크 다이어그램을 AON(Activity on Node)방식을 사용하여 작성하려고 한다.
다음 중 AON 방식에 대한 설명으로 올바르지 않은 것은?

		활동의 수행기간은 없고, 활동들의 논리적인 연관관계만을 표현하는 가상활동 (Dummy)이 필요하다.
		활동들은 노드(Node)위에 표현된다.
		활동들의 논리적 연관관계 유형인 FS(Finish to Start), FF(Finish to Finish), SF(Start to Finish), SS(Start to Start)의 4가지 관계가 모두 표현될 수 있다.
		대부분의 프로젝트 관리 소프트웨어는 네트워크 다이어그램(Network Diagram)을 AON 방식으로 작성하는 것을 지원한다.

<해설>①.(2-5) 네트워크 다이어그램 - 네트워크 다이어그램(Network Diagram)의 종류

가상 활동(Dummy)은 활동의 수행기간은 없는 활동으로 단지 네트워크
다이어그램상에서 논리적 연관관계를 표현하기 위해 AOA 방식에서 사용되며,
네트워크 다이어그램 상에서 보통 점선으로 표시된다.

“건설 프로젝트에서 기초공사가 완료되기 전에 구조물을 세우는 것은 불가능하다”라는 것은 다음 중
어떤 의존성(Dependencies)을 표현하고 있는 것인가?

		외부 의존성(External dependencies)
		내부 의존성(Internal dependencies)
		강제적 의존성(Mandatory dependencies)
		임의적 의존성(Discretionary dependencies)

<해설>③.(2-5) 네트워크 다이어그램 - 네트워크 다이어그램(Network Diagram)의 종류

강제적 의존성(Mandatory Dependencies): 활동들의 본질 상 임의로 정할 수 없는
미리 정해진 의존성으로 마음대로 논리적 연관관계를 바꿀 수 없다.
“Hard logic”이라고도 한다. 예를 들면, 개발 프로젝트인 경우 테스트를 하기 위해서는
미리 원형(Prototype)이 완료되어 있어야 한다.

다음은 일정계획 수립의 단계를 나타낸 것이다. 일정계획 수립의 순서를 올바르게 표현하고 있는 것은?

A. WBS를 개발한다.
B. 자원을 주경로(CP)에 우선 배정한다.
C. 주경로(Critical Path)를 확인한다.
D. 네트워크 다이어그램(Network Diagram)을 작성한다.
E. 네트워크 다이어그램을 간트 차트(Gantt Chart)로 전환한다.
F. 수행상의 위험을 검토한 후, 이해관계자의 동의여부를 확인한다.

		A → D → C → B → E → F
		A → B → C → D → E → F
		A → B → D → F → E → C
		A → B → C → F → D → E

<해설>①.(1-1) 프로젝트 일정계획 - 프로젝트 일정계획 수립 단계

상향식(Bottom-up) 방법을 사용한 프로젝트 일정계획 수립 단계는 다음과 같다.
1. WBS(Work Breakdown Structure)를 개발한다.
2. 네트워크 다이어그램(Network Diagram)을 작성한다.
3. 주경로(Critical Path)를 파악한다.
4. 자원을 주경로(CP)에 우선 배정한다.
5. 의사소통을 위해 네트워크 다이어그램을 간트 차트(Gantt chart)로 전환한다.
6. 품질, 비용, 일정, 범위의 목표 적합도를 평가한다.
7. 위험을 확인한다.
8. 프로젝트 일정계획에 대한 이해관계자의 동의 여부를 구한다.

활동기간 산정 방식은 크게 두 가지로 분류될 수 있다. 활동 별로 하나의 기간을 산정하는 방식과 세 개의
기간을 산정한 후 가중평균치를 구하는 방식이 그것이다. 다음 중 세 개의 기간을 산정하는 방식과 관련하여
올바르지 않은 것은?

		가중 평균을 구할 때 사용되는 확률분포는 베타(Beta) 분포이다.
		세 개의 기간은 낙관적인 기간(Optimistic), 비관적인 기간(Pessimistic), 가장 달성할 것 같은 기간(Most Likely)을 의미한다.
		이러한 방식을 사용하여 프로젝트 전체기간을 산정하는 방식을 주경로법(CPM) 이라고 한다.
		활동에 대해 가장 달성할 것 같은 기간(Most Lkely)과 가중 평균으로 구해지는 기간은 일반적으로 다르나, 동일할 수도 있다.

<해설>③.(3-1) 활동 기간 산정 - 활동기간 산정 방식

하나의 활동에 대해 가장 달성할 수 있을 것 같은 기간(Most likely), 가장 비관적인
기간(Pessimistic, 해당 활동을 수행할 때 발생할 수 있는 여러 위험요소를 감안한
기간), 가장 낙관적인 기간(Optimistic, 해당 활동을 가장 빨리 완료할 수 있을 것 같은
기간)을 추정하여, 해당 세가지 기간을 근거로 가중 평균치를 구하여 한 활동의
수행기간을 산정하는 방식을 사용하여 프로젝트 전체 기간을 산정하는 것을 프로그램
평가 검토 기법(PERT: Program Eval!uation & Review Techniques)라고 한다.
주로 해당 활동에 대한 경험적 자료가 거의 없는, 수행해보지 않았던 미지의 활동에
대한 기간을 산정하는 경우 이용되는 방식이다.

다음 중 일정 단축 기법인 Fast Tracking에 대한 설명으로 가장 올바르지 않은 것은?

		활동(Activity)들을 동시에 병행 처리하는 방법이다.
		Fast Tracking을 사용하면, 재작업의 증가로 인해 기간이 연장될 위험이 있다.
		Fast Tracking을 사용하면 비용이 증가할 수 있다.
		Fast Tracking은 논리적 연관관계가 임의적 의존성(Discretionary Dependencies)으로 연결된 활동들을 대상으로 한다.

<해설>③.(3-2) 제약사항에 대한 대응기법 - Fast tracking

Fast tracking 이란 프로젝트에 추가로 투입할 자원이 없는 경우 일정 제약적인 상황을
해결하기 위해 사용되는 방식으로 활동간의 연관관계를 조정하여 병행 수행하도록
하는 방식이다. 프로젝트의 모든 활동에 적용할 수 있는 것은 아니며, 연관관계의
의존성이 임의적 의존성(Discretionary Dependencies)인 활동들에만 적용할 수 있다.
Fast tracking을 적용하면 기간은 단축시킬 수 있지만 재작업이 발생하여 오히려
기간이 늘어날 위험이 존재한다는 점을 유의해야 한다.

다음 중 주경로(Critical Path)에 대해서 올바르게 설명하고 있는 것은?

		프로젝트를 완료할 수 있는 가장 긴 시간을 나타내는, 네트워크 다이어그램에서 가장 짧은 경로이다.
		여유시간(Float)이 0보다 큰 활동들을 연결한 경로이다.
		여유시간(Float)이 0보다 작은 활동들을 연결한 경로이다.
		프로젝트를 완료할 수 있는 가장 짧은 시간을 나타내는, 네트워크 다이어그램에서 가장 긴 경로이다.

<해설>④.(1-3) CPM/PERT - 주경로(Critical Path)

프로젝트 시작에서 종료까지 발생할 수 있는 여러 경로들 중 여유가 0인 활동들로만
이루어진 경로가 주경로(Critical Path)이며, 네트워크 다이어그램 상에서 가장 긴
경로이면서 프로젝트를 완료할 수 있는 가장 짧은 시간을 나타낸다.

O(낙관적 시간) = 2, M(최대 가능시간) = 5, P(비관적 시간) = 8 일 때, te(활동의 기대시간)과
σ(표준 편차)는 얼마인가?

		te = 5, σ = 1
		te = 5, σ = 1.67
		te = 2.5, σ = 1
		te = 2.5, σ = 1.67

<해설>①.(1-4) CPM/PERT -CPM과 PERT의 차이점

te = (O+4M+P)/6 = (2+20+8)/6 = 5, σ= (P-O)/6 = (8-2)/6 = 1

업무 범위에 대한 조정 없이 프로젝트 일정을 단축하기 위해 가장 먼저 취할 수 있는 조치는 활동을 수행할
자원을 추가 투입하는 것이다. 이처럼 자원을 추가 투입하여 일정을 단축하는 기법을 무엇이라고 하는가?

		Fast Tracking
		Crashing
		주경로
		자원 평준화

<해설>②.(3-1) 제약사항에 대한 대응기법 - Crashing

업무 범위에 대한 조정 없이 프로젝트 일정을 단축하기 위해 가장 먼저 취할 수 있는
조치는 활동을 수행할 자원을 추가 투입하여 일정을 단축하는 기법을 Crashing 이라고
한다. Crashing 방식을 사용하여 일정을 단축시키기 위해서는 추가로 투입될 수 있는
자원(인적자원, 물적 자원)이 확보될 수 있어야 한다. 즉, 추가로 투입할 비용을 부담할
수 있어야 한다. 이와 같은 이유로 Crashing방식을 사용하면 비용이 증가할 수 있다는
단점이 존재한다.

팀이 프로젝트의 최종산출물을 생산하기 위한 목표를 설정하고, 그 목표를 중요한 하위 목표들로 세분하여
       각각의 하위 목표들에 마감시한을 할당한 것으로 프로젝트에 대한 큰 그림(Big Picture)을 보고자 하는
       경영진이나 고객 등에게 프로젝트의 주요 활동 등의 개요를 대략적으로 제시해주고자 할 때 가장 유용하게
       이용할 수 있는 것은?

		주경로
		자원 평준화
		마일스톤 차트
		간트 차트

<해설>③.(2-3) Gantt Chart/Milestone Chart - 마일스톤 차트
(Milestone Chart)

프로젝트 팀이 최종 목표를 향하여 진행할 수 있도록 팀을 안내해주는 중간 목표나
마감시한을 정한 것이며, 프로젝트의 일련의 주요한 과업의 수행과 완료시점에 대해
이해할 수 있다. 다른 모든 프로젝트의 일정을 세우는 기초이며, 가장 중요한 프로젝트
활동 상황을 나타내준다. 프로젝트에 대한 큰 그림(Big picture)을 보고자 하는
경영진이나 고객 등에게 프로젝트의 주요 활동 등의 개요를 대략적으로 제시해주고자
할 때 가장 유용하게 이용할 수 있다.

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